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篮球架厂家教你如何进行渠道策划?

发布日间:10-15  

篮球架厂家教你如何进行渠道策划?
        第一步:分析最终用户需求

    当我们在谈论渠道的时候,本质上还是说为“企业的产品寻找目标消费者的最佳接触点”,离开产品谈渠道是毫无意义的。所以,企业渠道设计的第一步便是分析企业产品的最终用户需求,即企业的产品到底是卖给哪些人的,这些人在什么情况下如何使用。

第二步:定位目标市场

    企业分析最终用户需求时,往往会发现很多市场机会点,但不同企业的经营目标与经营能力不一样,产品对于目标市场的选择性与适应性就有很大的差别。按照经典的营销理论,产品对于市场的选择应该是在产品生产之前就确定了的。

    不过,要做百年的企业,始终要学习西方的管理经验。定位目标市场,不是感性的认店,而是象西方企业一样,通过5W1H(何时?何地?何物?何人?为什么?如何购买?)清晰的界定自己的目标市场在哪里。

 第三步:寻找渠道最佳接触点

如果有了清晰的目标市场定位以及目标市场的需求分析,寻找渠道最佳接触点就是顺理成章的事了。因为在消费者的需求分析与定位目标市场的环节上,消费者的购买途径己清晰可见。不过,在一些竞争激烈的市场,出现多个品牌竞争同一细分市场的情况是很常见的。因此,企业在考虑渠道设置与消费者的最佳接触点时,不得不以竞争对手为参照,突出自己的竞争优势。这就牵涉到下一步—设定渠道结构.

 第四步:设定渠道结构 

企业的渠道结构可以比之为企业的渠道蓝图,理论上应该是企业1-3年的渠道规划。包括:渠道的结构、层次、每个渠道层次的业务目标、代理商区域划分等。企业设计渠道层级,一定要从经济的角度来分析他存在的意义。

营销的本质(商业的本质)无非是唯利是图。所以,任何一个层级的选择,都是本着成本最小化,利益最大化。

从渠道的整个链条来分析,厂家与渠道之间是一种既竞争又合作的关系,渠道之间的层级越多,意味着分享利润的环节越多。

 合理选择了渠道层级(根据目标客户、根据区域市场差异化、根据企业的目标与发展阶段),应为每个渠道层级设置合理的目标,即具体数量的要求:销售、回笼、库存、周转率、零售、分销等

代理商之间或每个经销商之间均有区域的划分,否则就会乱套。

经销商之间的冲突客观原因无非是网点设置过密,造成彼此间的利润过底,冲突表现形式最常见的是低价与窜货。实际上,如果经销商之间发展到集体价格冲突时,是一件很难调和的事情,企业常用的手段是统一终端标价(不二价)、最低零售限价、明察暗访、低价处罚等。但这些方法治标不治本。企业应该合理设置网点数量、合理选择经销商。就经销商本身来说,是最不愿意低价的,因为损失的是其自身利润.

 在中国这个广阔的市场,不同区域的市场差别是十分巨大的,如东部与西部,沿海与内地,市区与乡镇。所以渠道结构的设置,必须考虑中国的实际情况。常见的方法是将市场分成几个层级或类型。

市场层级细分方法在自身工作中总结出来,根据城市基本状况、企业品牌实力、主要竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为3-6个层级。这种细分方法可以指导企业的渠道设置、市场资源投入、市场推广费用投入、人员投入等。不同的产品市场可以根据这些要素添加或删减,或重新设置权重。现简单介绍如下:

 城市基本状况(60%权重):人口数(10%权重)

上一年人均收入(10%权重)

过去三年人均收入增长率(20%权重)

行业专项数据(20%权重)

 企业品牌实力(30%权重):企业销售额、现有网点数量、新品贡率(这三项指标可以各占10%)

 竞品因素(10%):如是否是竞争品类的营销总部,或是否是竞争品类的强势市场

 第五步:选择产品组合

 这里的品类组合是指具有相同流通属性与相同目标市场的产品组合。对于渠道采取产品组合(产品差异化)最主要的目的有三:一是防止经销商之间的过度竞争,保障经销商间的合理利润。二是不同市场层级的消费者物性差异化。三是创造比竞争对手更强的竞争优势。

 第六步:制定渠道驱动政策

经营的本质是“唯利是图”,经销商也不例外。经销商经营企业产品最终看中的无非是利润二字。所以,企业对经销商的吸引与控制条件,是决定渠道好坏的重要因素与关键因素。我们且称之为渠道驱动因素。

常见的渠道驱动因素有:

1 产品核心竞争力:包括产品的款式、花色、新品上市速度

2 市场管理能力:企业对市场秩序的维护,渠道管理能力、价格体系的维护、服务能力、配送能力等

3 价格政策:产品的利润空间,库存周转等

4 渠道返利政策:如商业补贴、提货返点、模糊返利、退换货政策、新品样品政策、各种补贴政策等

5 市场推广政策:如终端建设政策、广告政策、技术员投入政策,是否有新品推广专项费用等

6 企业的经营实力

 第七步:渠道运营

 如果说渠道驱动政策还只是“纸上谈兵”,那么渠道运营工作就是对上述政策的具体执行了。

俗话说“三分策划,七分执行”,很多企业的政策看上去很美,实际落地执行的时候却虎头蛇尾,或一纸空文。或承诺却不兑现。

渠道运营本质上体现一个企业的管理能力与执行能力。政策层面的东西人人可学(商业上的抄袭与模仿是常见不过的事情),但企业的精髓即每个企业的核心竞争力,却是不那么被竞争对手模仿的。

我们都知道可口可乐、麦当劳的核心竞争力与运营政策,但是我们的企业去复制期竞争优势时,却往往以失败告终。戴尔的直销体系人人都在模仿,但多数企业均不得其门而入。因为,这些国际型企业积累上多年的文化与管理优势是短期学不来的。

 渠道也是企业的竞争优势之一,有渠道优势的企业。具有极高的渠道运营质量,有一大批具忠诚度与具实力的核心经销商。维系与这些核心经销商优势,以厂商联盟或合作伙伴的角度来不断提升渠道的运营能力,自然会打造出企业渠道运营上的核心竞争力。

 第八步:渠道评估、淘汰

 企业渠道运营的过程中,不可能每个经销商都成为忠诚的或者合格的伙伴。

实际上,根据二八定律。企业20%的核心客户往往占有企业80%的销售额与利润来源。因此,企业淘汰经销商或经销商放弃经营企业的产品是最常见不过的事情。比如经销商在连续多次在企业的考评中低于正常值,或连续多月未成任务,或低价窜货,或扰乱市场秩序情节严重,或有破产、资产转移、核心业务转移者,或散播不利言论,情节恶劣者。关键是企业要有正常的预警机制。“防患于未然”,不能等到出现问题的时候才去解决问题。篮球架厂家


 
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